Ganha-ganha

Richard Bolstad e Margot Hamblett

Eis uma situação familiar comum: Você, como pai, quer jantar às 18h, juntamente com seus filhos. Acontece que, nesse horário, passam na TV os programas prediletos das crianças e, por isso, elas reclamam. Quem vai ganhar?

Agora, um desafio comum no ambiente de trabalho: Você gosta de ouvir música suave durante o trabalho. Sua colega da sala ao lado, porém, afirma que isso a distrai. Quem vai vencer?

Conforme demonstraremos no presente artigo, a resposta às questões acima poderá afetar sua motivação na busca do sucesso em sua vida, seus sentimentos em relação às pessoas importantes para você, seu senso de autoestima e, até mesmo, sua expectativa de vida.

Muito daquilo que fazemos em PNL pressupõe que estejamos trabalhando com um modelo de solução de conflitos no qual ambas as partes saiam ganhando. Bandler e Grinder (1982, p.147) afirmam que " Quando se usa essa forma, pressupõe-se que as pessoas queiram se comunicar de tal maneira que possam conseguir o que desejam, e que elas desejam respeitar a integridade e os interesses das outras pessoas envolvidas. Essa pressuposição pode não ser verdadeira, mas é uma pressuposição operacional muito útil, porque nos oferece algo muito eficaz para fazer. Se assumirmos essa pressuposição, sempre será possível encontrar outra solução - não um compromisso - que venha satisfazer ambas as partes." Isso é radicalmente diferente, como apontam eles, de um compromisso (em que ambos perdem um pouco para que ambos possam ganhar um pouco), ou de uma abordagem permissiva-submissa (desistindo em favor da outra pessoa), ou de uma solução autoritária (garantindo ganhar a qualquer preço). Vamos, aqui, ser mais explícitos sobre essas diferenças e sobre suas consequências mais amplas.

Acreditamos que esclarecer o valor da abordagem ganha-ganha é essencial para o futuro da PNL e do nosso planeta. Virgínia Satir, que foi um dos modelos originais de PNL, conclui seu livro Peoplemaking, enfatizando: "Acho que estamos vendo o início do fim do relacionamento interpessoal movido pela força, ditadura, obediência e estereótipos... É uma questão de deixar morrer as velhas atitudes para permitir que nasçam outras novas, ou deixar morrer toda a civilização. Estou trabalhando na manutenção da civilização através de novos valores em relação aos seres humanos. Espero que, agora, você também esteja." (Satir, 1972).

ALGUMAS DEFINIÇÕES PARA O NOSSO TRABALHO

A fim de discutirmos a solução de conflitos necessitamos, antes de mais nada, de definições suficientemente claras dos comportamentos possíveis. Deixar claro o que queremos dizer é um passo muito importante para decidirmos que ações serão bem sucedidas. Assim, palavras como "conflito" e "poder" são usadas de maneiras variadas por autores diferentes. Aqui, elas terão os seguintes significados:

Conflito - Qualquer situação em que uma pessoa ("A " ) acredita que o comportamento de outra pessoa ("B") (ou um comportamento previsto) torna difícil para ela (A) satisfazer suas necessidades ou alcançar seus resultados. A pessoa B pode ou não estar preocupada ou até mesmo consciente da situação.

Ganha-perde - Qualquer método usado para resolver conflitos em que, pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra sente que suas necessidades ou resultados não foram plenamente atendidos.

Ganha-ganha - Qualquer método usado para resolver um conflito em que todos os participantes sentem-se satisfeitos porque suas necessidades e resultados foram plenamente atendidos.

Compromisso - Método perde-perde de resolver um conflito, onde ambas as pessoas sentem que alguns resultados ou necessidades foram atendidos e outros não.

Poder - É a capacidade de permitir a outros que ganhem algumas de suas necessidades ou resultados (para recompensá-los), ou impedir que eles ganhem ( para puni-los). É claro que em todas as relações humanas existe poder (você sempre terá necessidades e resultados nos quais posso ajudá-lo, e vice-versa). O problema do poder, porém, não está no fato de ele existir, mas sim no modo como as pessoas o usam, quer no método ganha-perde ou no perde-perde para resolver conflitos.

Uso do poder - Usar intencionalmente recompensas ou punições para garantir que a outra pessoa aja da maneira desejada por você (para garantir que ela "obedeça"), mesmo que ela prefira não fazê-lo. O uso do poder é um requisito necessário para reforçar a solução de conflitos no ganha-perde. O uso mútuo e equilibrado do poder está na base do compromisso.

Exemplos

A resolução de conflitos pelo método ganha-ganha é frequentemente tão positiva que os participantes não chamariam mais essa situação de conflito, ao olhá-la retrospectivamente. Assim, quando duas pessoas querem a mesma laranja, é um conflito. Quando elas ficam com metade cada uma, é um compromisso. Quando uma fica com a laranja e a outra não, é ganha-perde. Quando elas descobrem que uma delas quer a casca da laranja para colocar suas raspas em um bolo e a outra quer o suco, ambas conseguem o que desejam, isso é ganha-ganha. Mas, muitas vezes, pode acontecer que o conflito não seja notado. Nesse caso, o ganha-ganha é mais do que um método para resolver conflitos: torna-se um método de vida que maximiza a cooperação.

Na situação familiar apontada no início deste artigo, as soluções ganha-perde poderiam ser: insistir para que as crianças jantem e percam o programa de TV ou deixá-las ver TV e o pai sentir-se ressentido com isso. O Compromisso seria: as crianças assistem à metade do programa e depois comem a sobremesa com a família. As soluções Ganha-ganha seria: gravação do programa para vê-lo mais tarde, ou jantar enquanto veem TV, ou trocar o horário da refeição para dar certo.

Verifique a situação do ambiente de trabalho do parágrafo dois de nosso artigo, e veja se você consegue esclarecer as diferenças entre os tipos de solução.

Um modelo de PNL para criar soluções ganha-ganha é apresentado em Ressignificação (1982) e esclarecido por Terry Bragg (1995) da seguinte forma:

Resolução de Conflito em 4 Passos:

1. 1. Identificar os interesses das partes conflitantes.
   2. Identificar os níveis superiores de interesse.
   3. Criar a estrutura de acordo.
   4. Fazer o brainstorm em busca de soluções conjuntas.

Em nosso livro Transforming Communication, descrevemos uma metodologia sensorial específica para colocar isso em prática. Aqui, nossa intenção é mais de advogar sua necessidade. Em todas as áreas de interação humana, desde a educação infantil até o gerenciamento de grandes corporações, desde a sala de treinamento até o dormitório e, mais além, até os "Salões do Poder", a pesquisa aponta claramente os resultados superiores do pensamento ganha-ganha. Para aqueles dentre nós que, na PNL, partilham do sonho de Virgínia Satir, este artigo é uma coleção de evidências que fundamentam o que já conhecemos.

Obediência

A fim de realizar uma solução ganha-perde, uma das pessoas precisa ser obediente. Talvez a demonstração mais clara da razão pela qual a obediência é um problema nos seja fornecida pelas experiências de Stanley Milgram na Universidade de Yale, nos anos de 1960 (Gordon, 1989, p. 96-97). Nessas experiências, um súdito é instruído para administrar choques elétricos severos num "aprendiz" ligado por correias elétricas, toda vez que este der uma resposta errada em relação ao seu aprendizado. Esse súdito não sabe que o "aprendiz" é um ator, que o mesmo não recebe nenhum choque, mas age convincentemente, como se estivesse recebendo tais choques; suplica que pare a experiência, grita, e finalmente finge que morre. O objetivo real da experiência é descobrir quantas pessoas obedeceriam ao experimentador, em seu guarda-pó branco, à medida que ele calmamente manda o súdito torturar e matar outro ser humano. O experimentador nunca ameaça o súdito mas, quando ele reluta, oferece-lhe mais e mais dinheiro A resposta, tanto dos súditos masculinos como femininos e de culturas diferentes, foi sempre de que acima de 60% deles matariam a outra pessoa. Esses súditos diziam ao experimentador que queriam interromper a experiência, tremiam, gaguejavam, riam nervosamente, gemiam, e mostravam outros sinais de estresse ... mas continuavam obedecendo até que a pessoa "morresse".

A obediência não é uma virtude. É a morte de todas as virtudes. O culto da obediência explica muitos dos problemas da sociedade, inclusive a razão (Gordon, 1989, p. 97) porque as crianças são incapazes de lutar contra o abuso sexual. Theodore Marmot, do Instituto Britânico Tavistock, descobriu um outro resultado sério. Ele realizou um estudo de dados de saúde de 10.000 empregados civis na Inglaterra durante 20 anos. Nesse tempo todo, a mortalidade dos trabalhadores em escritórios foi 3,5 vezes maior do que a dos administradores superiores. Quanto mais alto o status da pessoa em sua organização, tanto menos exposta à morte. Estudos anteriores postularam que esse efeito era devido aos salários, mas todos os que foram estudados por Marmot tinham bons salários. O Professor David Aldridge comenta sobre essa e outras descobertas de Marmot: " Existe alguma coisa correlacionada com a hierarquia, que influencia a saúde... Com relação às doenças cardíacas, por exemplo, as pessoas expostas a exigências imprevisíveis e incontroláveis, com pouca possibilidade de escolha para responder a essas exigências, e que não são suficientemente utilizadas em termos de capacidade e habilidade, demonstram índices mais altos de doença e morte." (Aldrige, 1997, p.74). Ampliando a metáfora de Milgram, a obediência não mata apenas o "aprendiz" da experiência ... A longo prazo, ela mata também o súdito.

Punição

Os resultados da punição são evidentes. Consideremos, por exemplo, os resultados pesquisados em crianças punidas. Pessoas que recebem altos níveis de punição enquanto crianças têm quatro vezes mais possibilidade de bater em seus cônjuges do que aquelas cujos pais não bateram nelas (Gordon, 1989, p. 72). Um estudo de meninos mostrou que aqueles cujos pais eram muito restritivos e punidores demonstram fortes tendências à autopunição, ao suicídio, e à propensão para acidentes. Em outro estudo, crianças com baixa autoestima provaram ter pais que usavam mais punição e menos raciocínio (Gordon, 1989, p.90). O psicólogo Goodwin Cooper, de Columbia, descobriu que adultos submetidos a maiores punições enquanto crianças demonstram relacionamentos mais pobres com os outros (tanto na posição de autoridades como de parceria), ansiedade mais elevada e níveis mais altos de culpa e infelicidade (Gordon, 1989, p.91). E. Maccoby e J. Martin notaram que os filhos de pais autoritários demonstram um nível mais baixo de "consciência", pobreza de autocontrole e são mais retraídos (Gordon, 1989, p.91).

F. Skinner demonstrou em sua pesquisa, nos idos de 1950, que esse tipo de resultado é encontrado consistentemente tanto em animais como em pessoas. John Platt resume as descobertas de Skinner dizendo que "a punição é ineficaz, a menos que aplicada imediatamente todas as vezes ... e o comportamento punido sempre volta, juntamente com outros tipos de comportamento, tais como tentativas de escapar ou evadir-se da punição, ou o desejo de retaliação." Skinner diz ser essa a razão por que as janelas são quebradas nas escolas e não nas farmácias. Existem também efeitos comportamentais gerais. A criança ou o animal punido se esconde, perde a confiança e a criatividade, ou torna-se hostil; e a criança punida adquire ansiedade e sentimento de culpa que permanecerão por longo tempo." (Platt, 1973, p.29).

O prejuízo para a pessoa que controla e pune também é muito significativo. Marilyn French observa que "os dominadores do mundo jamais têm um dia de férias ... A fim de manter um escravo amarrado, eles mesmos precisam estar lá, ou indicar um guarda para garantir a obediência do escravo... A necessidade de controlar os outros é faca de dois gumes; não pode ser satisfeita e prende o controlador." (French, 1985). Thomas Gordon cita o presidente de uma grande companhia: "Quando eu usava o poder para resolver conflitos, orgulhava-me de ser uma pessoa que tomava decisões rapidamente. O problema era que o tempo para quebrar toda a resistência às minhas decisões era dez vezes maior do que o tempo que eu levava para tomá-las." (Gordon, 1989, p.75).

Recompensas

O perigo da punição é facilmente entendido. É interessante que muitas pessoas acreditam, em contrapartida, que as recompensas funcionam melhor. Essa ideia faz sentido para a experiência de B. F. Skinner, que recompensava seus pombos de pesquisa com alimento e os punia com choques elétricos. Mas, na vida real, a diferença entre recompensa e punição não existe. Pergunte a qualquer criança se ela não se comportou melhor quando ameaçada de perder o seu filme. A pesquisa revela que os pais que usam mais punições usam, também, mais recompensas, e vice-versa. O mesmo acontece com relação aos professores (Kohn, 1993, p.51). As recompensas e as punições são simplesmente os dois lados da moeda do poder.

Alfie Kohn reuniu muitas evidências nas quais as pessoas se ressentem das recompensas e que estas estragam os relacionamentos, desencorajam a aceitação de riscos e reduzem os resultados. Um estudo sobre o interesse das crianças por jogos matemáticos é característico. (Kohn, 1993, p.39). Os experimentadores recompensavam as crianças por jogarem com um conjunto de jogos escolhidos ao acaso, e ignoravam o jogo delas com outros jogos matemáticos. É claro que as crianças optaram pelas recompensas. Ao fim de doze dias, as recompensas cessaram e as crianças tornaram-se menos interessadas nos jogos pelos quais haviam sido recompensadas do que o eram antes da experiência. Numerosos estudos (Kohn, 1993, p.42-43) mostram que as crianças recompensadas por respostas corretas tornam-se menos capazes de encontrá-las e se divertem menos com a tarefa ( seu foco muda da tarefa para a recompensa).

Em estudos sobre a solução de problemas dadas por adultos, os que são recompensados levam o dobro do tempo para resolver os problemas em relação àqueles a quem simplesmente se pede para fazer a tarefa. Os programas de perda de peso e de abandono do fumo descobriram que, após um impulso inicial, o resultado dos participantes recompensados pelo seu sucesso é o colapso do programa, com os fumantes fumando ainda mais do que antes e mentindo sobre seus resultados (Kohn, 1993, p. 39-40). A metanálise de Richard Guzzo sobre 98 estudos de esquemas de incentivo no ambiente de trabalho indica que não existe correlação com a produtividade geral, ou com a retenção do quadro de trabalhadores e absentismo.

Competição

A abordagem ganha-perde na solução de conflitos está baseada na crença de que, para que uma pessoa ganhe, a outra deve perder. Essa noção está realmente "incrustada" na admiração popular ocidental pela competição. Em seu livro, No Contest, Alfie Kohn propõe-se a responder à pergunta: "Nós realizamos melhor nossa tarefa quando estamos tentando vencer os outros do que quando estamos trabalhando junto com eles?" Ele relata a metanálise feita em 1981 por David e Roger Johnson sobre 100 estudos a respeito dessa questão. Desses, 65 estudos mostraram que a cooperação funcionou melhor do que a competição, 8 sugeriram que a competição era melhor, e 36 que não apresentaram diferença alguma (Kohn, 1986, p. 48).

Então, em geral, as pessoas saem-se melhor quando não estão competindo (como pode confirmar qualquer atleta que já precisou conferir o desempenho de seu adversário).

Mesmo a característica pessoal de competitividade (o metaprograma que está por detrás do pensamento ganha-perde ) é prejudicial ao sucesso. Robert Helmreich estudou grandes grupos de cientistas graduados, empresários, estudantes e pilotos de aviação, mostrando que a competição estava negativamente relacionada com o sucesso em todos os casos. Ele ficou particularmente chocado com os resultados que, conforme aponta, "dramaticamente refutam a argumentação de que a competição é vital para o sucesso da carreira profissional. (Kohn, 1986, p.52-53)

As vantagens do ganha-ganha

O outro lado disso tudo é que a cooperação e o pensamento ganha-ganha são altamente positivos. Pehr Gyllenhammar, presidente da Volvo, reportou que o uso da solução ganha-ganha de conflitos pelos seus gerentes na fábrica da Suécia resultou na queda de 50% de absentismo, e dos níveis anteriores de rotatividade para 25%, bem como na melhoria da qualidade do produto. (Gordon, 1978, p.1-4). Charles Manz e Henry Sims estudam a autogestão de equipes, sem emprego de poder, na indústria, e reportam "ganhos de produtividade e economia de custos entre 30 e 70 por cento, se comparados aos sistemas tradicionais." (Manz e Sims, 1995, p. 17). (Manz e Sims, 1995, p.17).

Robert Cedar, da Universidade de Boston, revisou 26 estudos de pesquisa sobre a solução de conflitos ganha-ganha na relação pais & filhos, demonstrando que esse método atinge sucesso significativamente maior do que todos os outros modelos estudados, especialmente em relação ao aumento da autoestima e da cooperação das crianças. (Cedar, 1985). Seis meses após o treinamento na resolução de conflitos ganha-ganha, os pais continuavam a mostrar maior compreensão, sentimentos positivos e respeito por seus filhos. Estes, por sua vez, demonstravam autoestima mais elevada e a convicção de que seus pais os aceitavam melhor. Outros estudos provam que crianças cujos pais usam o método ganha-ganha aumentam seus níveis de QI, enquanto os resultados relativos a crianças de pais permissivos permanecem estáticos, e os de crianças de pais autocráticos baixam. (Baldwin, Kalhoun e Breese, 1945).

Em todas as áreas do relacionamento humano os resultados são semelhantes. Os Psicólogos Marc Kessler e George Albee revisaram toda a literatura existente (381 estudos) sobre aquilo que causa distúrbios emocionais, e concluíram: "Em tudo quanto examinamos, todos os estudos de pesquisa social sugeriram que as maiores fontes de angústia e estresse humanos geralmente envolvem alguma forma de poder excessivo... é suficiente sugerir a hipótese de que uma redução e um controle significativos do poder podem melhorar a saúde mental das pessoas." (Gordon, 1989, p.230).

Até onde podemos ir com o método ganha-ganha? Ele funcionaria em comunidades maiores? Algum dia ele poderia substituir uma boa parte daquilo que hoje chamamos de governo? Amory Lovins (citado por Robbins, 1986, p.400) é o diretor de pesquisa do Rocky Mountain Institute, em Snowmass, Colorado. Seu interesse político especial é promover projetos de energia seguros em relação ao meio ambiente. Ele consegue isso como o uso daquilo que chama de " Política de Aikido". Ele descobre os objetivos básicos das companhias de eletricidade e do público, e procura provar-lhes que coisas como a força nuclear não são as melhores maneiras de atender qualquer de suas necessidades. Em determinada ocasião, ele falou a uma audiência em que o conselho municipal estava planejando uma imensa usina de energia nuclear. A companhia já havia gasto US$ 300 milhões (o dobro em NZ dólares) nessa usina, mas Lovins convenceu seus dirigentes de que fontes de energia alternativas menores seriam melhor, tanto para eles como para o público. A companhia assumiu a perda dos $300 milhões e aceitou suas aceitou suas sugestões. Desde então, ele vem sendo contratado como consultor por outras companhias elétricas.

Em outra oportunidade, o conselho municipal decidiu iniciar um movimento para a conservação de combustível e a construção de casas à prova de intempéries. Isso diminuiu drasticamente o consumo de eletricidade e, assim, eles conseguiram pagar suas dívidas e fazer três cortes de tarifas nos dois anos seguintes. Enquanto isso, os clientes economizaram 1,6 milhões de dólares em custos de combustível por ano.

Sempre?

A abordagem ganha-ganha é sempre a melhor solução? Claro que não. Existem situações em que os resultados negativos das decisões ganha-ganha são superados por outros valores. Por exemplo, se eu estivesse atravessando a rua e não visse um carro que se aproximava, você poderia agarrar-me e puxar-me para trás "contra a minha vontade". Espero que você o fizesse! Isso não contradiz de modo algum o que foi demonstrado anteriormente. Apenas, lembra-nos de que até mesmo os guias mais bem sucedidos do comportamento não explicam tudo. No entretanto, uma simples história ajuda a demonstrar que tais casos são mais raros do que pensamos.

Quando os dois autores (Margot e Richard) eram apenas amigos e viviam em casas separadas, cada um deles era um pai/mãe solteiro. Uma noite, Richard estava visitando Margot, e já passava da hora combinada para seu filho de seis anos, Francis, ir para a cama (eles haviam combinado isso pelo método ganha-ganha. Francis gostava que o pai lesse uma história para ajudá-lo a relaxar na hora de dormir; Richard não queria ficar lendo ou distraindo seu filho após às 20h. Então, marcaram a hora de ir para cama nesse horário, o que satisfazia a ambos.) Na ocasião, Richard fora visitar Margot e queria conversar com ela. Richard havia demonstrado que concordaria que Francis ficasse acordado até mais tarde nessa noite e, assim, sugeriu que o menino assistisse à TV enquanto Margot e ele conversavam.

Infelizmente, Francis preferiu ir para o colo de Richard enquanto eles conversavam (ocupação própria do início da vida de um pai). Richard explicou: " Você pode deitar-se e dormir na cama extra da Margot, ou pode assistir TV, mas agora estou tentando conversar e não posso fazê-lo com você em cima de mim." "Bem," disse Francis, "eu gostaria de discutir com você a melhor maneira para nós dois conseguirmos o que queremos."

Nesse momento, Richard estava pronto para mandá-lo sair da sala (enfim, algumas vezes a gente tem que usar o poder, pensou ele). Mas a afirmação de Francis o havia surpreendido. Era um pouco embaraçoso, diante de Margot, mas Richard sabia que não havia outra solução, e disse a Francis: "Sim, eu gosto de escolher as coisas também, normalmente, mas desta vez não há outro jeito."

"Eu gostaria que cada um de nós dissesse qual é o problema," sugeriu Francis.

" Certo" , concordou Richard, pensando que ele logo provaria a Francis que o método ganha-ganha não funcionaria e ele poderia continuar sua conversa com Margot. "Meu problema é que eu quero conversar com Margot, e o seu é que você quer brincar comigo. Concorda?"

"Não," respondeu Francis. "Eu estou muito cansado. Eu gostaria de dormir mas não naquela cama, porque ela está num quarto estranho e eu tenho medo. Também não quero assistir TV."

Essa foi uma surpresa para Richard. "Muito bem," disse ele, "mas mesmo assim não podemos encontrar uma solução. Ou você assiste TV ou dorme naquela cama."

"Você tem alguma outra ideia de solução?" perguntou Francis. "Não," respondeu Richard, admirado com essa pergunta ingênua.

"Bem, eu tenho algumas", disse Francis, e relacionou cinco possíveis soluções, cada qual com a possibilidade de resolver os desejos de ambos. Richard ficou muito surpreso.

"Certo, faça qualquer uma dessas coisas", concordou Richard.

"Acho que devemos ver qual delas funcionará melhor", sugeriu Francis.

E assim fizeram. A solução encontrada foi a de Francis enrolar-se num cobertor e deitar-se no assoalho, aos pés de Richard. Em cinco minutos ele estava dormindo, seguro e descansado; portanto, atendendo perfeitamente sua necessidade e a de Richard. No dia seguinte, Richard verificou como funcionara o acordo. "Acho que solucionei o problema da noite passada muito bem, não é, Francis?" ... E riram divertidamente.

Publicado:
Anchor Point de maio 1998.
Golfinho - impresso nº45 e 46 Out e Nov/98